NUEVOS PARADIGMAS PARA LA GESTIÓN HUMANA DE LAS ORGANIZACIONES PDF

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NUEVOS PARADIGMAS PARA LA GESTIÓNHUMANA DE LAS ORGANIZACIONESSCHVARSTEIN, L.1Recibido: 30/03/09Aprobado: 30/05/09RESUMENABSTRACTTranscripción de la conferencia en el lanzamiento de la Especialización de Gestión Humanade las Organizaciones, Universidad Piloto de Colombia, Bogotá, marzo 12 de 2008.Se plantea que una organización sana es capazde ser efectiva en sus resultados mientras velasimultáneamente por el bienestar de sus miembros. El modelo de gestión propuesto para estelogro se basa en la implementación de siete políticas en las que subyace el reconocimiento de lastensiones creativas inherentes a la organización yla consecuente necesidad de su resolución dialéctica. La generación de condiciones que promuevan el potencial creativo de las personas invitaa considerar el rol del gestor humano como unagente de cambio.Translation of the conference made for the inauguration of the Specialization in OrganizationalHuman Management at Universidad Piloto de Colombia, Bogotá, March 12, 2008.It is claimed that a healthy organization, isthat one able of being effective on its results while watching at the same time for the members’wellbeing. The management model proposed, inorder to get this purpose, is based on the implementation of seven policies under which there isa recognition of the creative tensions inherent toorganizations and the consequent necessity of itsdialectic resolution. The generation of conditionsthat promote people creative potential, invites toconsider the role of human manager as a changeagent.1 Leonardo Schvarstein se desempeña como consultor organizacional; aborda a través de sus trabajos cuestiones relativas a las estrategias y estructuras, los procesos y los sistemas, la gestión del cambio y el manejo delconflicto. Profesor en diversas maestrías y especialidades de posgrado (Buenos Aires, Mar del Plata, Rosario), yenseña Organización y Dirección General en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de BuenosAires. Autor de cuatro libros: Identidad de las organizaciones (junto con Jorge Etkin, 1989), Psicología socialde las organizaciones (1991), Diseño de organizaciones (1998) y La inteligencia social de las organizaciones(2003), todos ellos publicados por Editorial Paidós.1

Palabras claves:Paradigmas en gestión humana, paradigma de talento humano,tensiones organizacionales, rol de agente de cambio.Keywords:Human management paradigms, human talent paradigm, organization tensions, role of change agent.Mi interés por la gestión humana nació mientras me formaba como ingeniero industrial, poreso estudié simultáneamente psicología social,porque allí por el cuarto año de mis estudios ingenieriles comencé a hacer una práctica rentada en una empresa automotriz, General Motors,en el área de Standards & Métodos. La empresatenía un plan de sugerencias y yo estaba a cargo de evaluar las que llegaban a mi área; losoperarios y empleados presentaban sugerencias que tenían que ver con nuestra área queera básicamente métodos de trabajo; a mí mecorrespondía hacer una evaluación técnica deestas sugerencias y elevar mis recomendaciones a un comité; si el comité aprobaba, yo meencargaba de la coordinación de la implementación. Esto me puso en contacto muy rápidamente con operarios de planta, ya que muchas de lassugerencias venían de la planta de fabricaciónde motores, también con empleados técnicos yadministrativos, y me di cuenta de que la formación en ingeniería me estaba dejando un vacíonotorio en todo lo que hoy día se llama gestiónhumana.El paradigma subyacente en la formación eningeniería en ese entonces era ver a la organización como una máquina, donde entraba materiaprima y, en este caso, salían carros, con funciones de transformación en medio, nada que tuviera que ver con la gente. Así es que pensé encomplementar mi formación porque estaba teniendo serios problemas en todo lo relacionadocon el manejo del conflicto, de la comunicación,de la interacción humana, en proyectos y procesos de cambio. Y no había en aquel entoncesen mi país carreras en recursos humanos en elsentido más tradicional de las relaciones laborales o la administración de personal; lo que habíaera una escuela privada de psicología social, unapsicología social fundada por un médico psicoanalista llamado Enrique Pichón Riviére, quienpropone una psicología muy particular que indaga en la interacción humana. Y no la interacciónhumana en cualquier contexto, sino “el estudiodel hombre en situación”, y la situación implicael conocimiento de las lógicas contextuales.Con base en lo anterior, me parece adecuado que se esté pensando en esta especialización con un enfoque fuerte en las pymes, ya quepresentan características y desarrollos muy particulares, suelen tener una mezcla de empresaunipersonal y familiar que genera problemáticasmuy diferentes a las de las empresas grandes.De la misma manera en que es muy diferentetrabajar en contextos de administración pública, de sociedad civil, o de organizaciones gubernamentales. Es saludable la intención decontextualizar el aprendizaje y de hacerlo desdelo interdisciplinario o lo multidisciplinario, llámeselo como se quiera –allí hay distinciones epistemológicas para pensar–, pero, cualquiera seael término, es importante que el enfoque no secentre solamente en lo que se denomina habitualmente “recursos humanos”.Descomponiendo el título de la conferencia ensus elementos, hemos de comenzar con el término paradigmas. De los muchos autores quehan trabajado el tema, hay uno en particularque más ha trascendido, me refiero a ThomasKuhn con su libro La estructura de las revoluciones científicas. En ciencias sociales el término seusa de forma vasta, algunas veces como un conjunto de experiencias, creencias y valores quedeterminan la forma en que el individuo percibela realidad. En la presentación que me antecedió, acerca del enfoque de la especialización,escuché que hay una lógica emergente en suconcepción. Es un ejemplo de esos paradigmasque, constituidos como cosmovisiones, moldeannuestra comprensión y por ende la construccióndel mundo. En las ciencias duras, la física porejemplo, yo pateo este piso y suena, es un piso“real y concreto”. Pero si yo quiero “tocar” unaorganización, no puedo: esta es una construcción social, moldeada por ciertos paradigmasacerca de lo que nosotros entendemos que esuna organización.Aquí se abordan los enfoques emergentes yalgo interesante que ha trabajado Kuhn es cómose llega y qué ocurre cuando hay un cambio deparadigma. No estoy seguro de que la “gestiónhumana” sea una “disciplina científica” dentro delos estrictos términos en que estas se definen,pero sí de que está constituida por un conjunto de prácticas que están cambiando. Siguiendoesta línea, analicemos qué ha venido ocurriendoen gestión humana y cuál es la nueva propuesta.El especialista en gestión humana no puedeprescindir de procurar la eficiencia, la eficacia yla efectividad de la organización en la cual trabaja. Es bien cierto que el concepto de efectividades diferente en una pyme que en una empresagrande, o en una empresa pública, pero nadie2

que trabaje en gestión humana se puede desligar de la efectividad de las organizaciones. Almismo tiempo debe atender a la salud de laspersonas que las componen, entendida como lapromoción de su desarrollo y de su adaptaciónactiva a la realidad.Desde la gestión humana, ambas cosas debenprocurarse simultáneamente. Y es necesario reconocer que se trata de lógicas complementariasy antagónicas al mismo tiempo, ya que no siempre el objetivo de la efectividad se compadececon la salud de las personas, y también es ciertoque la preservación de la salud a veces puede resentir la efectividad en el corto plazo. Desde mipropuesta, el cambio de paradigma consiste enaceptar esta verdadera “relación dialógica”, queen los términos de Édgar Morin se define comola unión simbiótica de dos lógicas de sentidocontrario. Es una relación que encuadra dentrodel paradigma de la complejidad, por oposiciónal enfoque tradicional que postula solamente la“complementariedad” entre los objetivos de laorganización y los de las personas que la componen. Considerar también el antagonismo implica aceptar que la organización trasciende alsujeto, y también que la dimensión humana delmismo trasciende el rol que le toca desempeñaren la organización.Lo que dice Kuhn, que fue bastante debatidoen ciencias sociales y de alguna manera superado, es que los cambios se operan en saltos,de manera análoga a la ley de la transformaciónde cantidad en calidad del materialismo dialéctico, hay algo que se va acumulando hasta quegenera una ruptura y una nueva modalidad degestión. En este caso no estoy tan seguro quelo sucedido en la gestión humana haya operadocomo una revolución; antes bien, parece ser uncambio evolutivo donde podemos encontrar tresestadios que comentaré más adelante.La segunda palabra importante de nuestro título es gestión. Aubert y Gaulejac en su libroEl coste de la excelencia afirman que la funciónprincipal de la gestión es “producir organización”, lo cual desde mi perspectiva significa tener modelos que permitan establecer una articulación entre las estructuras, los procesos y lossistemas, en el marco de la interacción humanaque les otorga sentido y direccionalidad. Nuevamente desde el paradigma de la complejidad,podemos postular una relación de reciprocidadentre la estructura que genera la interacciónhumana y la interacción humana que genera laestructura, estamos hablando de cosas que sonal mismo tiempo causa y efecto. No tenemos engestión humana la linealidad causa y efecto delparadigma de la simplicidad, sino que lidiamoscon elementos cotidianos que están en tensiónpermanente.El mundo de las organizaciones es un mundoen tensión. La universidad privada, por ejemplo,presenta tensiones entre su lógica educativa ysu lógica empresarial, de la misma manera queuna empresa de salud privada tiene la tensiónentre la provisión de la salud y la rentabilidadde su negocio. En las empresas públicas hayconflictos habituales entre la conducción política y la conducción de carrera: son la expresiónde la tensión que existe entre la lógica de gobierno quesostienen los políticos y lalógica técnica de los funcionarios que van ascendiendoen el escalafón en la medida en que van progresandoen su desarrollo profesional.Hay una tensión permanente, la tensión no es una malapalabra; si hablamos de losnuevos paradigmas en gestión humana, el conflicto, latensión y la contradicción enel sentido más puro de la palabra son el “motor” de la organización, lo que genera sudinámica, lo que abre la posibilidad para que evolucioney cambie. Las organizacionesque dicen “no tener conflictos” son organizaciones totalitarias porque han impuestouna de las dos lógicas por sobre la otra.3

Entonces la palabra tensión es constitutiva dela noción de gestión y de producir organización,por lo cual si juntamos los términos “nuevos paradigmas en gestión humana” estamos aludiendo a una cosmovisión expresada en términos delos conocimientos y valores que subyacen pordebajo de los modos en que producimos organización. Esto quiere decir que la mayor parte delas veces esos paradigmas tienen eficacia causalen el sentido que allí están operando pero noestán explícitos y, más aún, en cierta forma soninconscientes porque tienen que ver con modosde comprensión y de aprehensión de la realidadque se originan en los procesos muy tempranosde socialización.Remontemos ahora a las teorías X e Y de McGregor, quien a mediados del siglo pasado sostenía que había dos paradigmas, se llamarían hoyde gestión. Al primero lo llamó teoría X, el ojo delamo engorda el ganado, la persona va a ser responsable cuanto más controlada está, y si no loestá, tenderá a ser irresponsable. La teoría Y, porel contrario, refiere a lo que hoy en día llamaríamos empowerment, démosle a la persona la responsabilidad y la libertad, fijémosle los límites, yserá más productiva y efectiva. Esos paradigmas,que rara vez están explícitos, operan permanentemente en gestión humana; todos nosotros tendremos alguna preferencia por la teoría X o porla teoría Y. Lo que hemos vivido en la escuela, enlas diferentes organizaciones en las cuales hemosparticipado, va moldeando esos paradigmas quedeterminan nuestra cosmovisión.Desde los estudios de Taylor en adelante podría decirse que ha habido tres momentos dela gestión humana. En el primero la gente eramano de obra, lo importante era su capacidadfísica, en el contexto de organizaciones dedicadas básicamente a la manufactura, donde lo queimportaba de las personas era su capacidad deproducir trabajo motor. Entre los años 1920 y1930 aparece la denominación de “relacioneshumanas” muy ligada a los experimentos de Elton Mayo, quien estaba investigando la relaciónentre condiciones de trabajo y rendimiento enla empresa Hawthorne (por eso sus conclusiones se llamaron “el efecto Hawthorne”). Él y suequipo indagaban sobre qué era lo que pasaba simejoraban las condiciones ambientales de trabajo, la disposición de los elementos con los quelas personas trabajaban, el equipamiento ergonómico. Tenían grupos en los que mejoraban lascondiciones y grupos testigo en los que nadacambiaba sustancialmente; para su sorpresa, elrendimiento mejoraba en ambos tipos de grupo. Repararon entonces en que, en un caso y enotro, la gente estaba siendo escuchada, consul-tada, reconocida, y que era precisamente estolo que generaba un factor motivacional que traíalas mejoras de la productividad.Hegel, filósofo de fines del siglo XVIII y principios del XIX, sostuvo que lo que caracteriza ydistingue a la especie humana, a diferencia deotras especies, es su necesidad de reconocimiento: somos seres humanos en tanto y en cuantosomos reconocidos por el otro. Era ese reconocimiento y era esa convocatoria a la participación–qué opina, a usted qué le parece– lo que dabaorigen a la mejora en el rendimiento. Apareceentonces la escuela de relaciones humanas, queen este contexto podemos ligar al concepto derecursos humanos, y con él, el segundo momento de la gestión humana. Notarán ustedes quesigue apareciendo la palabra “recurso” en términos utilitarios, y desde la lógica del capitalismoestá bien que así sea porque una organizacióncon ánimo de lucro debe ser rentable para poderdesarrollarse, crecer y generar empleo.Desde otra perspectiva, sin embargo, la palabra “recurso” no evoca a todas las potencialidades del sujeto ni predispone al desarrollode sus capacidades a través de las actividadesque realiza en las organizaciones. Hoy en día hairrumpido el concepto de talento humano, quemarca el tercer momento de la gestión, y quepuede definirse como el potencial creador deuna persona para el desarrollo de un conjuntode conocimientos y habilidades que habrán seaplicarse a su rol en la organización. Subrayo el“potencial” porque, si vamos a trabajar en talento humano, un supuesto básico que debemosconsiderar es que todos tenemos un potencialcreador, no hay nadie que no lo tenga.Howard Gardner, que trabajó el conce

Aires. Autor de cuatro libros: Identidad de las organizaciones (junto con Jorge Etkin, 1989), Psicología social de las organizaciones (1991), Diseño de organizaciones (1998) y La inteligencia social de las organizaciones (2003), todos ellos publicados por Editorial Paidós.